Comment gérer les obligations commerciales lorsque les perturbations de la chaîne d’approvisionnement rendent l’exécution impossible ?

En tant que directeur de production, c’est le scénario qui vous empêche de dormir. L’appel tombe : un fournisseur critique de matières premières ne peut plus livrer, et ce, pour une durée indéterminée. Soudain, vos propres lignes de production sont menacées et votre capacité à honorer les commandes de vos clients est en péril. Vos obligations contractuelles, autrefois une simple formalité commerciale, ressemblent désormais à un étau qui se resserre. Dans ce moment de crise, le conseil habituel est souvent de chercher une issue — vérifier la clause de force majeure, déclarer le contrat impossible à exécuter et espérer que tout se passe bien.

Mais cette approche réactive est un pari risqué. Se fier à une seule clause ignore la réalité nuancée du droit commercial canadien. Et si la perturbation était une cyberattaque chez votre fournisseur ? Et si vos coûts avaient triplé, mais que l’exécution restait techniquement possible ? La véritable voie pour naviguer dans cette crise ne consiste pas à trouver une trappe de sortie, mais à construire proactivement une position juridique solide. Cela nécessite un changement de mentalité : votre contrat n’est pas un piège rigide, mais une boîte à outils dynamique pour la négociation et la gestion des risques.

Cette approche consiste à construire ce que l’on peut appeler une « architecture de défendabilité » — un cadre systématique de preuves, de communications précises et une compréhension claire de vos points d’appui juridiques. Ce faisant, vous transformez un moment de rupture potentielle en une opportunité de contrôler le récit, de gérer les attentes de vos contreparties et de protéger votre entreprise contre une responsabilité catastrophique. Il s’agit de transformer la théorie juridique en une stratégie pratique de résolution de problèmes.

Ce guide propose une analyse stratégique des principaux concepts juridiques et leviers contractuels à votre disposition. Nous examinerons les distinctions critiques qui peuvent faire basculer votre dossier, de la formulation de vos engagements aux mesures à prendre lorsqu’un partenaire signale des difficultés. Comprendre ces éléments est la première étape pour reprendre le contrôle en cas de défaillance de votre chaîne d’approvisionnement.

Moyens vs Résultat : Pourquoi s’engager sur les « meilleurs efforts » est plus sûr qu’une « livraison garantie » ?

Dans le monde des contrats commerciaux, la différence entre promettre d’atteindre un résultat et promettre d’essayer de l’atteindre est monumentale. Une « obligation de résultat » (ex. : « livraison garantie d’ici le 1er juin ») est absolue. Si le résultat n’est pas atteint, vous êtes en défaut, quelle qu’en soit la cause. Inversement, une « obligation de moyens » (ex. : utiliser les « meilleurs efforts » ou des « efforts commercialement raisonnables ») exige que vous démontriez un processus rigoureux, et non un résultat parfait. Cette distinction est votre première ligne de défense lors d’une crise de la chaîne d’approvisionnement.

Lorsque vous vous êtes engagé à fournir vos « meilleurs efforts », l’attention se déplace de l’échec de la livraison vers la qualité de vos tentatives pour y parvenir. Mais que signifient réellement les « meilleurs efforts » en droit canadien ? C’est une norme stricte. Comme l’a précisé la Cour suprême de la Colombie-Britannique, cela implique plus qu’une simple bonne tentative. Comme l’a déclaré le juge Dorgan dans une affaire marquante :

Dans l’affaire Atmospheric Diving Systems Inc v International Hard Suits Inc, la Cour suprême de la Colombie-Britannique a établi que les « meilleurs efforts » signifient prendre, de bonne foi, toutes les mesures raisonnables pour atteindre l’objectif, mener le processus jusqu’à sa conclusion logique et ne rien laisser au hasard.

– Juge Dorgan, Atmospheric Diving Systems Inc v International Hard Suits Inc (1994)

Cela signifie que vous devez construire une « architecture de défendabilité » complète de preuves. Votre objectif est de créer un dossier irréfutable montrant que vous avez épuisé toutes les options viables. Cette documentation n’est pas seulement destinée à un éventuel procès ; c’est un outil de négociation puissant pour démontrer votre engagement envers votre contrepartie et justifier une résolution non punitive. La clé est de tout documenter, transformant vos activités de gestion de crise en un corpus de preuves.

Le visuel de dossiers méticuleusement organisés est plus qu’une simple esthétique ; il représente l’approche structurée requise. Chaque courriel, chaque procès-verbal de réunion et chaque analyse de coût d’une alternative devient une brique de votre mur défensif. Pour réussir, votre documentation doit être contemporaine, détaillée et viser à prouver que vous avez remué ciel et terre pour exécuter vos obligations.

Une cyberattaque est-elle un cas de « force majeure » libérant vos obligations commerciales ?

Lorsqu’un événement imprévu rend l’exécution impossible, de nombreux directeurs se tournent immédiatement vers la clause de « force majeure ». Cette disposition contractuelle est conçue pour libérer une partie de ses obligations lorsqu’un événement extraordinaire, indépendant de sa volonté, survient. Les exemples classiques incluent les catastrophes naturelles (« actes de Dieu »), la guerre ou l’action gouvernementale. Cependant, la chaîne d’approvisionnement moderne fait face à de nouvelles menaces, comme les cyberattaques, ce qui soulève une question cruciale : une attaque par rançongiciel contre votre fournisseur compte-t-elle comme un cas de force majeure ?

La réponse au Canada est : cela dépend entièrement de la formulation de votre contrat. Il n’existe pas de droit automatique en common law de réclamer la force majeure ; ce droit n’existe que s’il est explicitement inclus dans votre accord. De plus, pour qu’un événement soit admissible, il doit être spécifiquement listé ou relever d’une clause « fourre-tout ». Une clause générique mentionnant « tout événement échappant au contrôle raisonnable des parties » pourrait être défendable, mais une clause spécifique qui liste explicitement les « cyberattaques », les « violations de données » ou les « logiciels malveillants » offre une position beaucoup plus solide. Sans une telle précision, vous pourriez vous retrouver sans excuse légale.

L’impact des perturbations de la chaîne d’approvisionnement est significatif, forçant de nombreuses entreprises à répercuter les coûts. En effet, un sondage de 2022 a révélé que 66 % des chefs d’entreprise canadiens ont dû augmenter les prix de leurs produits en raison de la hausse des coûts des intrants. Bien que cela souligne l’ampleur du problème, une difficulté économique seule ne constitue pas un événement de force majeure. L’événement doit généralement rendre l’exécution impossible, et pas seulement plus coûteuse.

En fin de compte, les tribunaux canadiens interprètent les clauses de force majeure de manière restrictive. Comme le soulignent les experts juridiques, le droit d’être dispensé de l’exécution en raison d’événements imprévus nécessite une clause expresse. Si votre contrat est muet sur la question, ou si l’événement spécifique (comme une cyberattaque) n’est pas couvert, vous ne pouvez pas invoquer la force majeure. Votre seule option restante serait la doctrine beaucoup plus difficile de la « frustration », qui exige que l’événement rende l’objectif global du contrat impossible à atteindre.

Responsabilité solidaire : Pourquoi pourriez-vous payer la part de dette de votre partenaire ?

Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement révèlent souvent des risques non seulement chez les fournisseurs externes, mais aussi chez vos propres partenaires commerciaux. Si vous avez conclu une coentreprise ou un partenariat pour livrer un produit ou un service, la structure juridique par défaut pourrait vous exposer à un danger financier important. Le concept que vous devez comprendre est la responsabilité solidaire (joint and several liability), un pilier du droit des sociétés au Canada. En termes simples, cela signifie que si une dette est due par le partenariat, le créancier peut poursuivre n’importe quel partenaire pour la *totalité* du montant, et non seulement pour sa part proportionnelle.

Imaginez que votre coentreprise ne parvienne pas à livrer une commande en raison d’une défaillance de votre partenaire. Le client peut vous poursuivre pour 100 % des dommages, vous laissant le soin d’essayer de récupérer la part de votre partenaire auprès de lui plus tard — une tâche difficile s’il est insolvable. Ce risque n’est pas théorique ; c’est la réalité par défaut des sociétés en nom collectif. Vos actifs personnels et corporatifs pourraient être en jeu pour couvrir un échec qui n’était même pas de votre faute. Cela fait du choix de la structure juridique de toute collaboration une décision critique de gestion des risques.

Heureusement, il existe des moyens de structurer les collaborations pour vous protéger de cette exposition. La constitution d’une coentreprise en société par actions crée une entité juridique distincte, et la responsabilité est généralement limitée aux actifs détenus par cette société. Ce « voile corporatif » est une protection puissante. Le choix de la structure dépend de l’envergure du projet, du profil de risque et de la relation entre les partenaires.

Le tableau suivant donne un aperçu simplifié des structures de collaboration courantes au Canada et de leur exposition correspondante à la responsabilité. Comprendre ces différences est essentiel avant de conclure tout nouvel accord de partenariat.

La doctrine de la « frustration » : Quand pouvez-vous rompre le contrat parce que l’accord n’a plus de sens ?

Que se passe-t-il lorsqu’un événement est si catastrophique et imprévu qu’il ne rend pas seulement votre contrat difficile, mais rend son objectif entier dénué de sens ? C’est ici que la doctrine de la frustration (ou impossibilité d’exécution) entre en jeu. Contrairement à la force majeure, qui dépend d’une clause spécifique, la frustration est un recours juridique qu’un tribunal peut appliquer pour mettre fin à un contrat lorsqu’un événement imprévu rend l’exécution radicalement différente de ce qui avait été initialement convenu.

Cependant, en tant que directeur en période de crise, vous devez comprendre que le seuil de preuve pour la frustration au Canada est exceptionnellement élevé. Il ne suffit pas que l’exécution devienne plus coûteuse, plus difficile ou même non rentable. L’événement doit détruire fondamentalement l’objet commercial de l’accord. Par exemple, si vous avez contracté pour rénover un bâtiment spécifique et que ce bâtiment brûle, le contrat est probablement « frustré ». Mais si vos coûts de matières premières doublent, transformant votre projet en perte financière, les tribunaux diront presque certainement qu’il s’agit d’un risque commercial que vous avez assumé.

C’est un point critique que les chefs d’entreprise comprennent souvent mal. Comme le note l’experte juridique Seema Lal de Singleton Urquhart Reynolds Vogel LLP, s’appuyer sur la frustration est un dernier recours, pas une stratégie de première ligne.

En common law canadienne, le droit d’être dispensé de l’exécution sur la base d’événements extraordinaires n’existe pas sans une clause expresse de force majeure. La seule exception est si l’événement rend le contrat impossible à exécuter, permettant à une partie de demander une déclaration selon laquelle le contrat a été légalement frustré.

– Seema Lal, Associée chez Singleton Urquhart Reynolds Vogel LLP, ReNew Canada Magazine

La doctrine reconnaît essentiellement que le contrat a été brisé de manière irréparable par un événement extérieur, créant un fossé entre l’accord original et la réalité actuelle. Elle met fin au contrat au moment de l’événement perturbateur, libérant les deux parties de leurs obligations futures.

Parce que le seuil est si élevé, vous ne devriez jamais supposer qu’un événement mènera à la frustration. La stratégie la plus sage consiste toujours à se concentrer d’abord sur les termes explicites de votre contrat, vos obligations de « meilleurs efforts » et votre devoir d’atténuer les dommages. Considérer la frustration comme une issue de secours improbable renforce l’importance de construire une « architecture de défendabilité » solide basée sur les preuves tangibles de vos actions.

Le délai est de rigueur : Pourquoi un retard d’une heure peut-il tuer une transaction ?

Dans de nombreux accords commerciaux, les délais sont traités comme des cibles importantes. Un léger retard peut être toléré ou entraîner des pénalités mineures. Cependant, lorsqu’un contrat inclut la mention « le délai est de rigueur » (time is of the essence), le paysage juridique change radicalement. Cette courte clause puissante élève chaque échéance d’une simple directive à une condition essentielle du contrat. Manquer une telle échéance, même de peu, peut donner à l’autre partie le droit de résilier l’intégralité de l’accord et de réclamer des dommages-intérêts.

En tant que directeur de production gérant une chaîne d’approvisionnement perturbée, vous devez savoir exactement lesquels de vos contrats contiennent cette clause. Si votre propre livraison dépend de la performance d’un fournisseur et que votre contrat client stipule que le délai est de rigueur, vous êtes dans une position à haut risque. Un retard de votre fournisseur pourrait avoir un effet de cascade, entraînant une rupture substantielle de vos propres obligations et des conséquences financières potentiellement catastrophiques pour votre entreprise.

Le caractère exécutoire de cette clause n’est pas théorique. Les tribunaux canadiens l’appliquent régulièrement, en particulier dans les secteurs où le timing est critique. Un exemple type est l’immobilier commercial. Dans des marchés rapides comme Toronto ou Vancouver, un retard d’une heure seulement dans une situation d’enchères compétitives peut justifier une résiliation. Le tribunal examine non seulement le libellé du contrat, mais aussi le contexte commercial. Un retard qui pourrait être pardonné dans un projet lent pourrait être fatal dans une transaction à haute vélocité où les conditions du marché peuvent changer en un instant.

Si c’est vous qui subissez un retard de la part d’une contrepartie, cette clause peut aussi être un outil puissant. Si un fournisseur est en retard et que votre contrat ne stipule pas déjà que le délai est de rigueur, vous pouvez souvent émettre une « mise en demeure d’exécuter ». Cet avis fixe une nouvelle échéance raisonnable et stipule explicitement que le délai est *désormais* de rigueur. Si le fournisseur manque cette nouvelle échéance, vous disposez d’une base juridique claire pour résilier le contrat et chercher d’autres options. C’est une démarche stratégique qui nécessite une exécution minutieuse et des conseils juridiques.

Pourquoi une sûreté « parfaire » l’emporte-t-elle sur un créancier général dans 99 % des faillites ?

Dans le pire des scénarios où un fournisseur ou un client clé fait faillite, votre capacité à récupérer de l’argent ou des actifs dépend d’une distinction juridique cruciale : êtes-vous un créancier garanti ou un créancier général (chirographaire) ? Un créancier garanti possède une « sûreté » sur un actif spécifique du débiteur, comme des stocks ou de l’équipement. Une sûreté « parfaire » (perfected security interest) est une sûreté qui a été correctement enregistrée auprès de l’autorité provinciale compétente, informant ainsi le public de votre réclamation. Ce simple acte d’enregistrement vous place en tête de liste pour le remboursement.

Lorsqu’une entreprise devient insolvable, ses actifs sont liquidés pour payer ses dettes. Les créanciers garantis ayant des sûretés parfontes sont payés en priorité sur le produit de la vente des actifs sur lesquels ils ont un droit. Les créanciers généraux, comme les fournisseurs ayant vendu des marchandises à crédit ouvert, sont regroupés et ne sont payés qu’avec ce qui reste — ce qui est souvent peu, voire rien. Dans 99 % des cas, détenir une sûreté parfaire signifie que vous récupérez au moins une partie de votre argent, alors qu’être un créancier général signifie souvent une perte totale.

Pour un directeur de production, cela a deux implications majeures. Premièrement, lorsque vous accordez du crédit à un client, vous devriez envisager de prendre une sûreté sur les marchandises vendues via une sûreté en garantie du prix d’acquisition (SGPA). Cela garantit qu’en cas de faillite du client, vous avez une réclamation prioritaire pour récupérer vos biens ou être payé par leur vente. Deuxièmement, vous devez comprendre que vos prêteurs (comme les banques) possèdent presque certainement une sûreté parfaire sur tous vos actifs. Cela leur donne un pouvoir immense si vous manquez à vos obligations.

L’enregistrement d’une sûreté au Canada est de compétence provinciale, régi par la Loi sur les sûretés mobilières (LSM/PPSA) dans la plupart des provinces et par le Code civil au Québec. Le processus est simple mais doit être effectué correctement. Le tableau ci-dessous présente les principaux systèmes de registre dans les provinces clés.

Que faire lorsqu’un fournisseur dit qu’il « pourrait ne pas » livrer le mois prochain ?

L’une des situations les plus difficiles en gestion de chaîne d’approvisionnement n’est pas une défaillance immédiate, mais un signal d’alarme. Un fournisseur appelle et dit qu’il rencontre des difficultés et qu’il « pourrait ne pas » être en mesure d’assurer votre prochaine livraison. Cette déclaration ambiguë vous place dans une position stratégique délicate. Si vous attendez et qu’il ne livre pas, votre production s’arrête. Si vous réagissez de manière excessive et trouvez immédiatement un nouveau fournisseur, vous pourriez être en rupture de contrat si le fournisseur initial parvient finalement à livrer.

Ce scénario déclenche un concept juridique appelé inexécution anticipée ou répudiation. Cela se produit lorsqu’une partie indique, par ses paroles ou ses actes, qu’elle n’exécutera pas ses obligations futures. En vertu de la common law canadienne, cela donne à la partie lésée (vous) un choix crucial. Comme l’indique une analyse juridique des litiges internationaux de chaîne d’approvisionnement, vous avez deux voies principales. Vous pouvez (1) accepter la répudiation, considérer le contrat comme résilié immédiatement et poursuivre pour dommages, ou (2) maintenir le contrat, exiger l’exécution et attendre de voir s’il y a effectivement rupture.

Chaque voie comporte des risques. Accepter la répudiation est risqué car si un tribunal décide plus tard que la déclaration du fournisseur n’était pas un refus assez clair de s’exécuter, *vous* pourriez être considéré comme étant en défaut pour avoir résilié prématurément. Maintenir le contrat garde l’accord en vie mais vous laisse dans l’incertitude. La réponse la plus stratégique est donc souvent un moyen terme. Vous ne devriez pas résilier immédiatement. Au lieu de cela, vous devriez envoyer une demande écrite formelle d’« assurance adéquate de l’exécution ».

Cette demande formelle renvoie la balle au fournisseur. Vous pouvez déclarer que sa communication vous donne des motifs raisonnables d’insécurité et que vous exigez un engagement écrit clair dans un délai court (ex. : 48-72 heures) confirmant qu’il s’exécutera comme convenu. Sa réponse — ou son absence de réponse — fournira une base juridique beaucoup plus claire pour votre prochaine étape. S’il fournit l’assurance, vous pouvez l’y tenir. S’il ne le fait pas, son échec renforce votre position selon laquelle il a répudié le contrat, ce qui rend beaucoup plus sûr pour vous de résilier et de chercher des alternatives.

Comment négocier une clause de limitation de responsabilité qui ne ruinera pas votre entreprise ?

Bien que la gestion d’une crise actuelle soit primordiale, une véritable approche stratégique implique d’anticiper pour prévenir les futurs désastres. L’un des outils les plus critiques, bien que souvent négligé, est la clause de limitation de responsabilité. Cette disposition fixe un plafond au montant des dommages-intérêts qu’une partie peut réclamer à une autre en cas de manquement. Pour un directeur de production, négocier une clause raisonnable dans vos contrats clients et fournisseurs est un acte fondamental d’auto-préservation corporative. Sans elle, votre responsabilité potentielle pourrait être illimitée, exposant votre entreprise à un risque existentiel suite à une seule défaillance.

Une clause bien rédigée ne vous dégage pas de toute responsabilité. Elle crée plutôt un niveau de risque prévisible et assurable. La clé est de négocier un plafond commercialement raisonnable pour les deux parties. Une approche courante consiste à plafonner les dommages directs à la valeur totale du contrat ou aux frais payés sur une période spécifique (ex. : 12 mois). Cela lie directement le risque à la valeur économique de la relation.

Tout aussi importante est l’exclusion de certains types de dommages. Il est d’usage au Canada de négocier l’exclusion des dommages indirects ou consécutifs. Il s’agit de dommages qui ne découlent pas directement de la rupture, tels que la perte de profits, la perte de réputation commerciale ou les dommages que votre client doit payer à *ses propres* clients. Ceux-ci peuvent être imprévisibles et dépasser de loin la valeur de votre contrat ; les exclure est donc une protection vitale. Cependant, les tribunaux ne vous permettront pas de tout exclure, particulièrement en cas de négligence grave, de faute intentionnelle ou de fraude.

Le tableau suivant présente les stratégies courantes pour plafonner différents types de dommages dans les contrats B2B canadiens, offrant un cadre pour votre prochaine négociation.

Pour appliquer efficacement ces concepts juridiques, la prochaine étape logique est un examen stratégique de vos accords commerciaux actuels afin d’identifier les risques et les leviers avant que la prochaine crise ne survienne.